Недостача в баре что делать. Стабильная динамика недостачи и излишек по одним и тем же позициям из инвентаризации в инвентаризацию
Если вы сомневаетесь ворует ли персонал в вашем ресторане, то скорее всего вы сомневаетесь не зря - воруют. Весь вопрос лишь в масштабах - кто, сколько, как часто...
Так уж получается, что патологически честных людей на планете катастрофически мало - всего 10%. И они очень редко работают на кухнях, в барах или в залах ресторанов. А еще ресторан - это место, где слишком много соблазнов для тех, чьи помыслы не так чисты. Продукты, алкоголь, наличные деньги, сложный процесс учета, дорогое оборудование - очень много соблазнов.
У вас семейный ресторан, в котором работают ваши близкие родственники, ну или вы ведете дела только с преданными друзьями, тогда вы – счастливое исключение из этого печального правила и эта статья не для вас.
Для всех остальных – главная задача сделать так, чтобы в вашем ресторане воровать было не удобно, опасно, сложно, стыдно. Чтобы у честного человека не возникало соблазнов попробовать что-то украсть. Потому что нечестного и это, скорее всего, не остановит. Но такие «паталогические» воры-индивидуалисты, «крысы», которых, к счастью, в мире тоже всего 10%, как правило быстро выявляются и не успевают нанести заведению существенный урон.
В отличии от них наибольший ущерб наносит коллективное воровство, когда в сговор с целью наживы вступают несколько человек из разных бригад, разных смен и цехов. А если их возглавляет кто-то из администрации, то такие банды могут годами высасывать из заведения просто миллионы рублей. Потому что банде проще скрыть следы своей противоправной деятельности, а значит не вызвать подозрения у владельца заведения, который может списывать финансовые неудачи на конкурентов, бедных клиентов, кризисы, жадных поставщиков или плохие программы учета.
Давайте посмотрим, как следы деятельности такой банды могут быть обнаружены при анализе сличительной ведомости по результатам инвентаризации. Мы нашли 8 таких признаков, обнаружить которые можно за десять минут внимательного анализа.
И так, у вас в ресторане прошла плановая или внезапная инвентаризация. Как ее подготовить и как провести немного описано . Чтобы полностью поверить в ее результаты вы должны были все пересчитать сами, а потом пересчитать еще раз внезапно и через несколько дней. На такие подвиги способны не все, поэтому работаем с теми результатами, которые предоставят вам сотрудники. Это сличительная ведомость, в которой будут указаны излишки и недостачи по тем позициям, по которым проводилась ревизия. Что с ней делать? На что обратить внимание?
1. Красивая цифра в результате, при большом количестве излишек и недостачи .
Всех все устраивает - персонал «пожурят», но никаких мер принято не будет, т.к. убыток – копеечный, владелец думает, что у него все под контролем. Но ведь при большом количестве отклонений от учета имеет место «бардак», при котором выйти примерно «в ноль» можно только подогнав результат под то, что вам будет приятно увидеть .
Вот живой пример:
В сличительной ведомости 112413,78 недостачи и 105788,96 излишек. Разница между ними дает красивую цифру «итого» - убыток в 6625 руб. Можно радоваться? А давайте подумаем, как при таком большом по количеству и сумме расхождений ресторану удалось отработать почти «в ноль»? Математическая вероятность наступления такого события стремится к нулю. Поэтому смотрите внимательно на итоги и ставьте их под сомнения. Это и есть – первый признак злоупотреблений. Это же подтверждает сама сличительная ведомость из этого примера – почти в каждой позиции из 380 есть отклонения. Подогнать ведомость могли только при сговоре всех тех, кто занимался ревизией. Их задача – не вызвать подозрений, поэтому они никогда не покажут больших недостач, а уж тем более излишков. Поэтому тщательно анализируйте результаты инвентаризации в ресторане.
2. Недостача – по дешевым позициям, излишек – по дорогим.
Снова смотрим на наш пример:
3. Бардак в сличительной ведомости
– много позиций имеют отклонения от учета. Это тоже является косвенным признаком воровства в ресторане.
Такое большое количество отклонений, как показано в нашем примере, само по себе вызывает сомнения. Ведь воровать проще всего в бардаке, «ловя рыбу в мутной воде». Вы правда верите, что ваши сотрудники все паталогически путают, не заводят и не учитывают просто потому, что они такие разгильдяи, а ваша система автоматизации глупа и неудобна? Нужно верить в людей! А заодно думать о том, кому выгодна такая ситуация, что учет в вашем ресторане так далек от реальности. Ведь разобраться с десятком позиций с отклонениями вы еще сможете, а вот пятьсот уже точно не осилите и оставите все как есть.
4. Фокусы с угадыванием количества
Следующий пункт относится к тому, как именно сотрудники считают остатки при инвентаризации. Какова физика этого процесса? Если вы сами не контролирует ход инвентаризации, попробуйте расспросить подробнее ее участников. Ведь если по сличительной ведомости видно, что морозильную камеру, в которой хранятся, например, полутуши пересчитали и перевесили, а при этом вы точно знаете, что единственные напольные весы у вас в ресторане уже давно сломаны или завалены какими-то коробками, то вас, явно обманывают. А как взвесили распечатанный мешок сахара? А почему бармен решил, что в открытой бутылке 18-ти летнего виски осталось именно 285 миллилитров прекрасного напитка? По какой формуле он это рассчитал, даже если пользовался линейкой? Конечно, тут может быть простая лень, которая заставила их халатно отнестись к ревизии. Но вот если они при этом получили «нормальные» результаты, то внимание вопрос! Откуда они их узнали? В самом простом случае – им заранее кто-то сообщил ожидаемую цифру и отправил ее «проверять». Сложнее вариант, когда администратор ревизии не виноват, а сотрудник сам примерно представляет остатки и держит их в памяти. Зачем он это делает? К, сожалению, чаще всего, для воровства. Чтобы случайно не попасться, нужно постоянно быть «на чеку» и все держать под контролем. Попробуйте применить на таком сотруднике методы "внезапной выборочной проверки". Это заставит вора нервничать и рано или поздно совершить ошибку.
5. Быстрые результаты инвентаризации
Этот пункт аналогичен фокусу с угадыванием количества. Просто знайте, что качественно пересчитать кухню или бар с ассортиментом в 200-300 позиций можно минимум за 3-5 часов. А если вам принесли результаты быстрее, то либо считали некачественно, что тут же «всплывет» в сличительной ведомости, либо заранее знали правильные ответы.
6. Стабильная динамика недостачи и излишек по одним и тем же позициям из инвентаризации в инвентаризацию
Сравните несколько сличительных ведомостей между собой. Ищите в них постоянства и анализируйте, чем оно вызвано. Ведь воры в своем арсенале имеют всего несколько приемов, которые позволяют им делать нужный пересорт, подсовывать левый товар, воровать одну и ту же позицию при одной и той же операции. Вот и кочуют из инвентаризации в инвентаризацию излишки «форели охлажденной» и недостачи «горбуши мороженной». А если вы верите в ответ на ваш вопрос, что «повар ее все время путает, потому что размораживает и моет рыбу в одном месте», то это ваше право жить в придуманном мире. Если человек каждый раз повторяет одну и ту же ошибку, то он или идиот, или ему выгодно казаться таковым.
7. Отсутствие расхождений в учете полуфабрикатов
Учет полуфабрикатов, наверное, самый сложный с точки зрений контроля процесс. Просто потому, что он динамичен и субъективен. В какой момент повар отразит переход «говядины» и «свинины» в «фарш домашний» известно только ему самому. Вы можете вводить планы производства, разделять заготовочный цех и ставить прямо в него планшет, который поможет в он-лайне формировать выпуски продукции и отображать в учете производственные процессы, можете вводить понятие «незавершенного производства» и каждую смену его контролировать, взвешивать и пересчитывать. В этом случае вы сильно приблизитесь к наведению порядка в учете полуфабрикатов, но идеала все равно не достигните.
Поэтому если вам принесли сличительную ведомость, в которой порядок с отраженными в нем полуфабрикатами и сырьем, то вас тоже скорее всего обманывают. Пересчитайте выборочно несколько позиций и сделайте это внезапно и самостоятельно. Ну а если ваша программа учета не понимает, что один и тот же продукт для одного цеха может быть полуфабрикатом, а для другого – набором содержащихся в нем ингредиентов, то немедленно ставьте Трактиръ: Фабрика-кухня и наслаждайтесь порядком в учете.
8. Число строк сличительной ведомости совпадает с отчетом по остаткам
Если в результате инвентаризации вам принесли инвентаризационную опись, число строк которой совпадает с размером таблицы остатков товаров в учетной системе, то скорее всего вас тоже обманывают. Просто потому, что вам посчитали только те товары, которые были указаны в их бланках. А туда, обычно, попадает лишь то, что числится на остатках в вашей учетной системе. А если хорошо поискать, то на кухне или в баре любого ресторана найдется то, что по системе давно списано или продано, а по факту – лежит и ждет того момента, когда наконец это оприходуют как излишки или украдут. Идеальные сотрудники при обнаружении такого неопознанного товара при инвентаризации должны внести его отдельной строкой в ведомость, а при занесении самой ведомости в учетную систему в описи появится новая строка, что увеличит их общее число. А раз этого не произошло, то у вас вполне обоснованно могут возникнуть сомнения в качестве проведения ревизии или в честности тех, кто ее проводил.
Все перечисленные признаки ни в коем случае не являются доказательствами воровства в вашем ресторане. Они лишь говорят о том, что в поведении персонала заведения имеются признаки в лучшем случае разгильдяйства. И имеет смысл обратить особое внимание, как на сотрудников, так и на те области работы ресторана, в которых такие признаки были обнаружены.
При оформлении статьи использовались кадры из м\ф "Рататуй". Благодарим художников данного мультфильма за яркость и красочность придуманных ими образов!
Вам будут интересны другие статьи на эту тему:
Есть ли панацея от воровства сотрудников в ресторане? Несмотря на то, что за последние годы технологии шагнули далеко вперед, было бы ошибкой дать однозначно положительный ответ на этот вопрос.
Без достаточных на то оснований не стоит считать своих сотрудников ворами. Однако, к сожалению, некоторые сотрудники ресторанов действительно воруют на своих рабочих местах. По оценке Национальной Ассоциации Ресторанов (National Restaurant Association) кражи сотрудников составляют до 75% имущественных потерь ресторанов, что равноценно потере трёх процентов ежегодных продаж. У каждого есть возможность украсть, и некоторые сотрудники ресторанов могут пойти на это.
Известно, что сотрудники ресторанов крадут обычно:
- Наличные деньги.
- Продукты.
- Алкоголь.
- Запасы.
- Оборудование.
- Другие изделия.
Как предотвратить воровство
Убедитесь, что Вы берете на работу честных людей. Сделайте всё, чтобы сформировать свой штат из честных и заслуживающих доверия людей, и будьте всегда в курсе о сохранности денег и оборудования, поведении сотрудников и безопасности ресторана.
Контролируйте доступ сотрудников. Управляющие всегда должны знать, у кого из сотрудников есть ключи от ресторана, коды от сейфов или доступ к хранилищу денег. Ключи и коды - предмет особой отчётности. Эти люди должны нести ответственность в случае возникновения какого-либо инцидента.
Определите процедуры обработки наличных денег. Процедуры обработки наличных денег относятся ко всем сотрудникам, которые получают деньги от клиентов, работают с кассовым аппаратом, кладут деньги в сейф и достают их оттуда или подсчитывают деньги, чтобы положить на счёт в банке. Убедитесь, что для всех сфер установлены процедуры обработки наличных денег. Полезно также иметь менеджера или управляющего сменой, который бы наблюдал за сотрудниками, кладущими в сейф деньги, или осуществляющими другие операции с деньгами.
Находитесь рядом со своим штатом. Чем больше времени управляющий или владелец находится в ресторане и чем больше он участвует в работе, тем меньше вероятность внутреннего хищения.
Проводите инвентаризацию. Менеджерам следует ежедневно контролировать и отслеживать информацию о запасах. Ведение постоянного и точного учёта продуктов, напитков и других запасов увеличивает шансы на то, что любая кража будет выявлена немедленно.
Организуйте обеды для сотрудников. Хотя обеспечение сотрудников питанием может незначительно увеличить издержки ресторана, такая возможность позволяет им есть в ресторане бесплатно или по сниженным ценам. Когда менеджеры более щедры и либеральны в отношении таких привилегий, сотрудники менее склонны к воровству.
Установите соответствующие системы безопасности. Во многих ресторанах системы обеспечения безопасности установлены в местах, где наиболее вероятны инциденты как внутреннего, так и внешнего воровства или вандализма. Например, менеджеры могут установить несколько кодов для сейфа, чтобы человеку, не знающего кодов, было сложнее получить доступ к деньгам. Также менеджер может установить в ресторане камеры слежения в качестве дополнительной меры безопасности для наблюдения за любым неподобающим поведением.
Определите потенциальные проблемы краж
Выявление признаков внутреннего хищения - первый шаг на пути создания атмосферы доверия и надежности. Выявление потенциальных проблем поможет остановить кражи до того, как они произойдут. Обратите внимание на следующие особенности поведения своих сотрудников:
Странное поведение сотрудников во время работы. Если сотрудники начинают вести себя скрытно или осторожно, возможно, имеет смысл приглядеться к их поведению.
Раздача скидок или продуктов. Иногда сотрудники ресторанов предоставляют своим знакомым огромные скидки и бесплатные продукты. Когда это происходит систематически и безответственно, это снижает прибыль и обесценивает продукты, продаваемые в ресторане, в значительной мере отнимая деньги у компании.
Стремление получить хорошие чаевые. Некоторые сотрудники, особенно бармены, могут предлагать посетителям еду и напитки бесплатно, чтобы получить хорошие чаевые. Это может выглядеть как хороший приём сервиса, однако ведёт к расходам ресторана без увеличения продаж.
Приготовление личных обедов. Некоторые рестораны позволяют сотрудникам готовить собственные обеды после смены или во время перерыва. Это может легко сходить с рук. Чтобы из-за голодного персонала ресторан не терял слишком много продуктов, обяжите сотрудников, чтобы кто-то готовил обеды и выполнял заказы. Ограничьте эту привилегию одним разом за смену.
Исчезновение продуктов. Менеджеры, которые следят за запасами, могут заметить исчезновение тех или иных продуктов. Обычно это означает, что их расхищают, съедают или раздают, что наносит ущерб бизнесу.
Проверка кассовых чеков. В конце смены, когда деньги в кассе подсчитываются и помещаются в сейф, сумма денег, полученных от продаж, сравнивается с суммой, указанной в квитанциях транзакций или записях терминала розничной торговли. Если они не совпадают в точности, это может быть связано с проблемой обработки наличных денег на кассе, что может указывать на воровство.
Ресторанные кражи
Преступная деятельность - ещё одна причина воровства в ресторане. Грабители могут напасть практически в любое время. Это должно стать ещё одной заботой владельцев и сотрудников ресторана. Правила предосторожности на случай ограбления, предписывающие действия в случае внешнего воровства, будут уместны в любом ресторане.
Улучшите освещение. Установление дополнительных источников света на парковке и вокруг ресторана поможет обезопасить территорию, улучшив видимость и сделав её менее удобной для совершения преступлений. Лампы с датчиком движения помогут сэкономить энергию.
Установите камеры слежения. Установление камер как внутри, так и снаружи здания может помочь предотвратить преступления, а также записать сцену совершения преступления, если оно произойдёт.
Привлеките к охране сотрудников и наделите их полномочиями. Когда Вы предоставляете своим сотрудникам возможность помочь и принять ответственность за ресторан, у них должны быть полномочия сделать это. Сотрудники могут помочь обеспечить безопасность ресторана, осуществляя наблюдение за странным поведением или подозрительными личностями, слоняющимися вокруг ресторана.
Для того чтобы у воровства не было шансов, в ресторане должна быть четкая система учета, ряд строго зафиксированных правил поведения персонала и налаженная система контроля.
Чтобы предотвратить махинации официантов со счетами, нужно строго запретить барменам и поварам начинать отпускать заказ, не получив чека. Сотрудники должны знать, что в случае обнаружения выполненный заказ без чека будет автоматически приравниваться к воровству, и, следовательно, повлечет за собой увольнение.
Такая мера может показаться слишком жестокой и даже доставить некоторые неприятности заведению, но она необходима, чтобы сотрудники знали, что наказание неотвратимо и применимо ко всем в равной степени.
Также есть смысл ввести наказание и для непосредственного начальника пойманного сотрудника. То есть менеджер, не уследивший, что подконтрольный ему бармен наливает напитки без чека, должен понести серьезное наказание, потому что он либо в сговоре с ним, либо плохо выполняет свою работу – и то, и другое плохо.
Поэтому когда менеджер будет заранее знать, что в случае чего не просто уволят бармена, но и его самого лишат месячной зарплаты, он будет намного внимательнее следить за действиями работников.
Некоторые заведения, в том числе крупные сети, вводят такую меру: на столах стоят объявления, призывающие гостей заявлять менеджеру о тех случаях, когда официант приносит им заполненный от руки чек. Мера эта, в общем, действенная, но сомнительная с точки зрения имиджа заведения: получается, что таким образом ресторан признается гостю в том, что его персонал ворует – более того, что сам ресторан уже не в силе с этим воровством справиться, – и зовет посетителей на помощь.
Но если все же очень хочется ввести такой дополнительный способ борьбы с воровством и устрашения сотрудников, нужно отталкиваться от уровня заведения: в дорогом ресторане этого ни в коем случае делать нельзя, а в сетевой пиццерии или кофейне – возможно.
Один из способов выявления воровства – устраивать так называемые подставы. То есть через подставных лиц создавать ситуации, при которых можно спровоцировать воровство. Допустим, подставной гость после того, как заплатил по счету, якобы вспоминает, что хочет еще пару чашек кофе, дает официанту в руки наличные и говорит, что, мол, торопится.
Это живые неконтролируемые деньги, которые очень просто взять и налить кофе, минуя кассу. В зависимости от формата заведения можно придумать целый ряд таких подставных ситуаций. Хотя это и искусственно созданное воровство, оно очень показательно: если человек заточен на то, чтобы воровать, он воспользуется ситуацией – если же нет, то у него не успеет возникнуть мысль о том, что такая опция вообще существует.
Официанты и менеджеры могут воровать, пробивая чужие или поддельные дисконтные карты. Чтобы это предотвратить, нужно, прежде всего, ограничить возможность выдачи этих карт. То есть менеджер не должен иметь права раздавать их гостям на свое усмотрение – должны быть четкие критерии: большой счет, постоянный клиент, vip-гость и пр.
Менеджер не должен иметь права хранить их у себя – они должны находиться либо у системного администратора, либо у бухгалтера, либо у другой штатной единицы, подчиняющейся непосредственно директору или владельцу. Каждый гость, которому предложена карта, должен получить анкету, где он оставит свой адрес и телефон, и в которой менеджер должен указать причину получения карты.
Каждая анкета должна быть подписана директором или владельцем ресторана, на основании чего третье лицо – допустим, бухгалтер – позвонит по указанному в анкете телефону и сообщит гостю, что его дисконтная карта готова и он может подъехать и забрать ее.
Каждый месяц менеджер должен предоставлять директору отчет по скидкам, в котором будет четко видно, какой гость сколько раз воспользовался картой и на какую сумму получил скидку. Все большие суммы и частые скидки должны проверяться: если директор видит, что какой-то человек 10 раз в течение месяца обедал на крупные суммы и получал большие скидки, он должен в следующий раз лично познакомиться с этим гостем и проверить, существует ли он на самом деле.
Если это действительно реальный человек, то личное знакомство с постоянным клиентом, который часто и много заказывает в ресторане, никогда не повредит. Также гостей, которые регулярно имеют большие скидки в ресторане, нужно приглашать на праздники или какие-то мероприятия – помимо повышения лояльности, это даст директору возможность воочию лицезреть этих людей.
Что касается работы бара, то ее нужно контролировать следующим образом. Каждый день менеджер смены (человек, который в этом разбирается, а не, скажем, бухгалтер или кассир) должен перепроверить реальный товарный остаток в баре – это все ключевые позиции алкоголя (такие как водка, виски, джин, ром и пр.), а также несколько случайно взятых позиций, и сверить их количество с отчетом бара.
Чем больше интервал между проверками, тем больше у ворующего бармена возможности замести следы, докупив недостающий алкоголь, долив, перелив, перегруппировав и так далее. Контролировать пляшущий остаток в течение одной смены бармену намного сложнее, что сильно затрудняет воровство.
Даже если причина недостатка алкоголя в баре не в воровстве бармена, а в банальной потере бутылки или чьем-то другом воровстве, вероятность того, что бармен что-то вспомнит или удастся найти пропажу, по итогам дня намного выше, чем в конце месяца.
Надо осознавать один неизбежный факт – все бармены недоливают алкоголь. Особенно это касается того, кто знает, что его считают – тогда он еще больше будет делать для того, чтобы его остатки в конце смены сошлись, и перестраховываться. Когда недоливают в пределах 10% – это, конечно, плохо, но терпимо. Когда это 20% и более – надо жестоко наказывать.
То есть можно при желании уволить бармена, налившего 45 г. водки вместо 50 г., но пришедший на его место человек не будет наливать больше. Проверяющий должен, снимая остатки в баре, анализировать показатели каждого бармена. Допустим, бармен из проданных за день 30 л пива стабильно имеет 3 л в плюсе.
Если вдруг в какой-то момент будет оставаться 1 л, значит, что-то происходит. Казалось бы, бар все равно в плюсе, зачем волноваться? Однако волноваться есть о чем, ведь это может быть свидетельством воровства.
Помимо ежедневного снятия остатков нужно периодически проводить неожиданные проверки ключевых позиций бара в середине смены. В пивном ресторане это пиво, в рюмочной – водка, в кофейне – кофе. Я сталкивался с ситуацией, когда бармен в кофейне каждый день продавал несколько килограммов своего кофе.
Проверка в начале и в конце смены результатов не давала, потому что каждое утро он приносил свой кофе и потихоньку досыпал его в кофемолку в течение дня, а в конце все убирал и уносил с собой. С другими позициями он не связывался, ограничиваясь только кофе, так что все остальные остатки у него были в норме.
Таким образом, на активной стойке он умудрялся продавать по 300 чашек кофе в день (300х50 рублей – это 15 000 рублей в день). Подсыпал кофе в кофемолку он небольшими дозами, поэтому проверка в середине для давала разницу в 100-150 г. в плюсе. Это небольшая разница, но и на нее нужно обращать внимание, особенно если так происходит не один раз: если у бармена периодически обнаруживается пусть незначительный плюс одного и того же продукта, значит он продает свой.
Необходимо следить, пробивает ли бармен чеки, работая на активной стойке. Опытные бармены, зная, что за ними наблюдают, пробивать их будут – другое дело, что бармен может вбить в кассе что угодно, а потом элементарно отменить заказ. Я встречал смешные способы борьбы с этим – в одном ночном клубе директор запретил функцию отмены заказа на открытом столе на кассе.
Бармены нашли выход: если им надо было удалить позицию из заказа, то в графе «количество» они просто ставили ноль. Директор вскоре это обнаружил, и опцию «количество ноль» тоже убрали. Тогда бармены стали использовать кнопки «плюс» и «минус», и с помощью минуса добивались того же самого. Эта борьба была бесконечной, директор был умным человеком и вникал в то, что происходит в баре, но был всегда на шаг позади. Поэтому такими методами за ворами никогда не угонишься – человек с кассовым аппаратом всегда окажется умнее тебя и найдет способ сделать свое.
Вообще необходимо запретить бармену начинать выполнять заказ, не вбив его предварительно в кассу и не получив возвратный чек – не важно, активная это стойка или пассивная. Менеджер, проходя мимо барной стойки и видя, что бармен готовит какой-то напиток, должен не лениться и попросить его показать этот чек, который у него должен быть наколот на гвоздик. Время от времени менеджер должен забирать стопку наколотых чеков, чтобы у бармена не было потом возможности свериться с ними.
Хороший способ обнаружить воровство бармена – понаблюдать, записывает ли он что-то в процессе работы. Дело в том, что, договариваясь с несколькими официантами при работе на пассивной стойке, бармен просто не может держать в уме, кто ему сколько должен, и фиксирует это.
Также он вынужден записывать, что он украл, в случае строгой отчетности – чтобы потом знать, сколько каких напитков надо вернуть в бар (если, конечно, в конце смены добрый менеджер или кассир не распечатывает ему кассовую ленту с расходом блюд по категориям – в этом случае жизнь бармена облегчается, ему даже записывать ничего не надо).
Опытный бармен не будет, конечно, писать эссе со всеми подробностями – это обычно бумажка с инициалами официантов, первыми буквами напитков и палочками. Но расшифровать такие записи, если их обнаружить, особого труда не составит – обычно это не сложносочиненный код, а просто аббревиатуры: «в» значит водка, «д» – джин, «т» – текила и так далее.
В погоне за барменом многие, отчаявшись отследить товар, пытаются контролировать движение денег в кассе и делают все для того, чтобы бармен физически не смог их вынести. Заставляют бармена работать без карманов, ставят камеры, фиксирующие его руки и кассу, заставляют службу безопасности наблюдать за ним в режиме реального времени, обыскивают на входе и на выходе – однако, и все эти меры опытный бармен может обойти.
Допустим, две девушки за стойкой заказывают две «Пина Колады». Бармен знает, что за ним наблюдают в камеру, и пробивает в кассе два молочных коктейля – на вид они неотличимы. Он делает коктейли, ставит на стойку, а деньги за них кладет в кассу. Далее, кто-то заказывает два «Лонг Айленда», бармен пробивает две водки с колой, опять кладет деньги в кассу.
Также он вместо обычного «Мохито» может пробить безалкогольный – и так весь день. В течение дня у него в кассе набирается определенное количество лишних денег, которые нужно как-то незаметно изъять. Один из способов – дать сдачу другу, который подходит к стойке, заказывает колу, дает 100 рублей, получает сдачу 5000 и уходит.
В камере это видно не будет, если положить десятирублевые купюры сверху крупных. Для того, чтобы окончательно запутать наблюдающих, бармен намеренно перепутывает купюры в кассе – если кто-то к нему начнет придираться, он всегда может сослаться на спешку.
Другой способ – самостоятельно вынести деньги. Вариантов здесь масса: купюры перегибаются и прячутся в руке, а потом выбрасываются в пакет для мусора, предусмотрительно припрятанный под настоящим пакетом в урне, или прячутся в коробки из-под сиропов для «Кока-Колы», а потом выбрасываются на общую мусорку. Как потом найти нужный «мусор» и взять его – дело техники. Обычно бармен хорошо знает свое место работы и прекрасно понимает, где и как расположены камеры, что на них видно, а что нет.
Я помню случай, когда в практически безвыходной ситуации бармен находил способ и избавлялся от денег. Служба безопасности что-то обнаружила на камерах, и ее сотрудники вместе с бухгалтером одновременно влетели в бар с двух сторон, как только бармен заметил их приближение, он совершенно невозмутимо пробил две колы, взял из кассы все лишние деньги и положил их на стойку вместе с чеком.
В момент проверки, когда бухгалтер снимал отчет с кассы, им даже в голову не пришло, что лишние несколько тысяч, которые они так ищут, лежат прямо у них за спиной на стойке. Вот так.
Десять лет назад, когда я работал менеджером в крупном развлекательном центре, я поставил один эксперимент. Там работала очень серьезная служба безопасности, которая контролировала бар, снимая его на несколько камер, специально обученный человек сидел в комнате с мониторами и сличал чеки с напитками на изображении записи. Как выглядела эта комната, никто не знал, даже менеджерам туда не было доступа.
Тем не менее, я был убежден, что служба безопасности работает недостаточно эффективно, и я решил доказать им и руководству, что несмотря на все их камеры и проверки, обмануть их можно. В итоге я встал за барную стойку, я знал, что они меня ловят, они знали, что я буду воровать, и тем не менее за смену у меня получилось 800 долларов, и поймать меня они не смогли.
Хотя методы, повторяю, у них были серьезные – вплоть до того, что за стойкой сидел якобы гость, который снимал движения моих рук с помощью камеры в барсетке, которую он поставил на барную стойку и которую – смешно – он поворачивал вслед за мной. Кроме того, они даже умудрились установить какое-то прослушивающее устройство, чтобы следить за тем, что я говорю.
Моя цель была в следующем: я хотел, чтобы, убедившись в ее неэффективности, руководство перестало финансировать службу безопасности, и отдало эти деньги на премии барменам, а с воровством я бы боролся сам, и более профессионально.
В итоге службу безопасности не убрали, но ей сократили финансирование на поимку барменов, а мы договорились, что 10% от оборота бара пойдет на зарплату барменам, которых я хотел удержать, потому что в развлекательном комплексе, где постоянно проходили дискотеки по 3000 человек и был большой поток посетителей, просто необходимы были профессиональные опытные люди, а не постоянно меняющиеся новички.
Таким образом, бороться с воровством в баре необходимо не только с помощью камер, проверок и отчетов – необходим личный контакт и дополнительная мотивация, а в этом любая служба безопасности окажется бессильна. Справиться с этим может только опытный менеджер или директор, который сам в свое время стоял за барной стойкой и знает психологию бармена.
Дело в том, что воровство бармена – особая тема, требующая особого подхода. Не будет преувеличением сказать, что воровать готовы практически все бармены – более того, они не считают это воровством – и не только они, а весь ресторанный персонал. При этом нужно понимать, что, как правило, бармен не украдет чужой кошелек, не возьмет себе оставленный на стойке телефон – он не вор в этом смысле слова.
Но недоливать алкоголь и мухлевать с кассой бармен будет всегда, даже когда будет знать, что его проверяют: он может стать осторожнее, внимательнее, изобретет новые изощренные способы, но воровать не перестанет – это в крови, на подкорке, это образ жизни.
Именно поэтому бармены и ловятся. Не всеми и не всегда, но в конечном счете ловятся. Для этого, повторюсь, нужна строгая система учета, контроля и ряд мер безопасности. Если своими силами это не получается сделать, можно нанять консалтинговую компанию, на этом специализирующуюся – она, может, не искоренит воровство, но выявить его сможет, потому это, как правило, профессионалы, применяющие комплексный подход к обнаружению воровства.
Кстати, очень хорошая методика – это внедрение в бар своего человека-информатора. Так я поступил, когда у меня в 2005 году был трехмесячный контракт с кафе «Шатер». Когда я туда только пришел, я сразу понял, что бармены воруют, несмотря на видимую систему отчетов.
Но мне недостаточно было просто уволить барменов – нужно было понять, кто и как это делает, а главное, с какими официантами и менеджерами они в сговоре, ведь, если я уволю одного ворующего бармена, на его место придет другой, которого менеджер точно так же возьмет в оборот.
Так вот, я привел туда своего человека – это был старший бармен одного из моих заведений, узбекский парень, прекрасно говорящий и пишущий по-русски, умеющий отлично считать и высокий профессионал. Когда он пришел устраиваться туда на работу, он на ломаном русском что-то лепетал, в результате чего его взяли мыть посуду, потому что поняли, что ни на что большее он не способен.
Находясь в баре и молча моя посуду, он начал все подмечать, и свои наблюдения, естественно, транслировал мне – где менеджер припрятал вино, как официант делил деньги с барменом – он имел возможность за всем следить, потому что никто не воспринимал узбекского парня как человека, который может вообще хоть что-то понимать. Многие нарушения я начал сразу пресекать, не дожидаясь, когда мой человек все выявит до конца.
Начались увольнения и прочие санкции, коллектив напрягся и стал искать, откуда утечка. Одного провинившегося бармена я намеренно не уволил, чтобы направить все подозрения на него и отвлечь внимание персонала от истинного информатора. В конечном итоге все воровство было найдено и пресечено, ворующие бармены были уволены, а те, кого оставили, поняли, что воровать при новой системе не получится.
Кстати, после окончания контракта я даже нанял к себе некоторых сотрудников, которые там работали не совсем корректно, и они до сих пор работают у меня и дают хорошие результаты. Для меня не страшно, если бармен воровал где-то – это делает, повторяю, большинство.
Если это профессионал, он поймет, что в моей системе у него воровать не получится – зато он сможет многому научиться и вырасти, а для здравомыслящих людей (которых среди барменов много) это ценнее, чем сиюминутная прибыль.
Как-то передо мной стояла задача внезапной проверки баров одновременно на трех круизных теплоходах одной компании. Отправлялись все три примерно в одно время, и на всех из них поплыли мои люди, – нужно было взять барменов одновременно, чтобы исключить вероятность того, что одни позвонят другим и предупредят их.
После того, как мои специалисты, прикинувшись обычными клиентами, несколько дней пили, ели и следили за работой бара, мы позвонили директору и сообщили ему, что в его заведении проходит проверка, мол, окажите содействие. Сразу же после этого у бармена, за которым следят, раздается звонок, он хватает бутылки из бара и бежит с ними по коридору в каюту.
Мало того, что бармена поймали, но и директор этим звонком сам себя сдал – вместо того, чтобы спокойно спуститься в бар и обсудить с барменом, как быть дальше, он кинулся звонить ему на мобильный, не зная, что за тем уже ведется наблюдение.
Так как выяснилось, что воровство централизованное, уличить остальных исполнителей не составило труда. Мы определили, что на этих круизниках фактически пробивалось только 20% выручки – остальное просто догружалость в портах по ходу плавания. А бедный собственник ломал себе голову, почему это у него рентабельность плохая, хотя вроде спрос есть и людей много.
Очень эффективно бороться с воровством в зале помогает введение должности администратора-кассира. Администратор-кассир – это человек, через которого должны проходить все заказы, принимаемые официантами. Имеется в виду как пробивка заказа, так и выдача чека для расчета с гостями.
Это не замедлит процесс работы, потому что кассир, во-первых, вбивает заказ кодами, во-вторых, делает это намного быстрее, чем любой официант на собственном терминале. Часто официанты путаются, пробивают что-то не то, после чего зовут менеджера, чтобы он отменил ввод, – все это задерживает работу. Если в зале одновременно 12 официантов, то, конечно, работать через одного администратора-кассира им будет тяжело – если же их 4-5, то завязать их на одном человеке оптимально.
В идеале место администратора-кассира должно находиться там, откуда он сможет видеть окно раздачи кухни и стойку бара, чтобы иметь возможность сверять пробитые заказы с приходящими на раздачу блюдами и напитками. Наличие такой замыкающей фигуры очень удобно для директора – гораздо проще контролировать и проверять одного человека, чем десяток поваров, трех барменов и пять официантов. И если воровство где-то и будет иметь место, то оно станет невозможным без сговора с администратором-кассиром. А его одного контролировать не так сложно.
Стоит особо подчеркнуть следующую мысль – и это важно не только для борьбы с воровством, но и для эффективного управления рестораном вообще: весь ресторанный штат нужно сводить к ключевым фигурам и контролировать их, что намного проще, чем следить за всеми.
Проверять кассира, в частности, можно следующим образом. Около него, а также у раздачи кухни и бара, ставятся камеры. Каждый месяц нужно проводить проверки – лучше всего для этого нанимать человека со стороны или же не связанного с администратором-кассиром.
Он должен просмотреть все видеозаписи за целый день и сверить появляющиеся блюда и напитки с теми, что вбил в тот день администратор-кассир. Результаты этой проверки должны обязательно иметь вид письменных отчетов, где будут списки блюд и напитков с поставленными плюсами, минусами, или просто зачеркнутые – то есть должен быть отражен процесс сверки.
Метод это долгий и трудоемкий, особенно поначалу, но проверять так нужно не каждый день, а 2-3 случайно выбранных дня в месяц, причем с разными кассирами, менеджерами и официантами. Это очень эффективный и наглядный способ проверки, но, к сожалению, мало кто его применяет – уж больно хлопотно. Камеры стоят у всех, но редко кто составляет себе труд разобраться в том, что ими снято.
Еще один плюс наличия администратора-кассира – это взаимная изоляция поваров и официантов, которые лишены возможности общаться друг с другом, а, следовательно, вступить в сговор и организовать воровство. Кроме того, можно поставить специального человека, который будет передавать блюда из кухни в зал.
При такой ситуации уровень конфликтов между кухней и официантами неизбежно возрастает, но это не так страшно, как кажется, зато практически устраняет вероятность сговора между ними. Многие рестораторы придерживаются популярной теории о дружном и сплоченном коллективе.
Это, конечно, прекрасно – уменьшает текучку кадров, создает дополнительную нематериальную мотивацию. Но я сторонник разделять ресторанный персонал на некие социальные группы, которые практически не пересекаются друг с другом. Чем больше дружбы между ними, тем более вероятен сговор и воровство, и тем меньше у руководителя возможностей иметь над подчиненными эффективный контроль.
Следует минимизировать дружбу не только между независимыми равноправными группами, вроде официантов и поваров, но и между иерархическими ступенями – к примеру, менеджер и официант. Официант подчиняется менеджеру, хорошо, если он называет его по имени и отчеству – это создаст дополнительную дистанцию. Директор должен научить менеджеров озвучивать официантам все указания свыше от своего имени, а не ссылаясь на то, что так сказал директор.
Пример: менеджер собирает утром официантов и говорит: «С завтрашнего дня всем раздаются жилетки», а не так: «Директор приказал, чтобы все с завтрашнего дня ходили в жилетках». Разница налицо – если менеджер доводит до официантов распоряжения со ссылкой на директора, он тем самым сближается с ними и дает им понять, что он с ними в одной лодке, все они по одну сторону баррикад, а руководство – по другую. У них легко может появиться повод вместе посмеяться над глупыми указаниями директора, а, как известно, наличие общего противника невольно сближает.
Здесь необходимо не путать понятие стукача и своего человека. Стукач ставит своей целью всеми возможными способами обличить людей вокруг себя – это неконструктивно, непорядочно и бесперспективно. Свой человек – это единомышленник, в котором директор разглядел ум, силу, крепкие нервы и желание расти.
Этот человек будет информировать о неправильных действиях коллег не из спортивного интереса, а из идеологических соображений, из-за того, что это вредит общему процессу. Таких людей ценно иметь среди всего персонала, это те столпы, на которые руководитель может опираться, строя эффективную систему контроля в ресторане.
Также следует по максимуму увеличить количество проверяющих людей, не состоящих друг у друга в подчинении. Так, бар-менеджер, через которого проходят все закупки в бар и который контролирует барменов, должен подчиняться не менеджеру, а непосредственно директору.
Служба безопасности, осматривающая камеры, также не должна ни перед кем, кроме директора, отчитываться. Проверять и анализировать переносы должен не менеджер, а бухгалтер, независимый от него. Результаты всего этого контроля обязательно должны быть в виде письменных отчетов, а не устных фраз вроде «проверил, все в норме».
Чтобы лишить сомелье возможности воровать через зал, его нужно сделать подотчетным бару. У него не должно быть ключей от склада, куда в случае чего он мог бы беспрепятственно доставлять украденный алкоголь, он не должен сам делать отчеты за проданное вино – этим всем должен заниматься бармен.
Таким образом, функция сомелье в этом аспекте сводится к функции официанта, а бармен получает дополнительную контрольную функцию, что хорошо для создания уже упомянутой системы, при которой ответственность перераспределяется и концентрируется у нескольких фигур, которые в свою очередь контролируют остальное большинство, а руководство в свою очередь контролирует их.
Прием товара для сомелье должен проходить через бар-менеджера, чтобы сомелье не имел возможности напрямую приходовать бутылки от поставщиков, таким образом покупая воздух. Заказ продукции должен проходить через бухгалтера, чтобы сомелье не смог вступить в сговор с бар-менеджером.
Это еще одна мера для того, чтобы свести функции сомелье к общению с гостями и продаже вина. Конечно, он должен составлять винную карту и участвовать в переговорах, но даже здесь ему нельзя предоставлять полную свободу. Во всех ключевых переговорах с поставщиками должен принимать участие сам директор, который будет отсекать сомелье от возможности получить откат.
К слову, так же нужно поступать и с шеф-поваром: чтобы у него не было возможности лоббировать интересы того или иного поставщика продуктов, директор должен сам участвовать в переговорах.
При этом не стоит забывать о важной роли сомелье как специалиста в винах. Отлучив его от финансовых функций, директор должен предложить ему достойную зарплату, соответствующую его опыту, а не какие-то копейки, подразумевая, что свое он все равно возьмет с ресторана. Можно дополнительно мотивировать сомелье процентом от продаж.
Чтобы исключить воровство со стороны закупщика, необходимо регулярно делать сверки цен – тех, которые он предоставляет в своих накладных и чеках, с теми, что есть объективно на рынке. Достаточно одноразовой ежемесячной проверки – это занимает не много времени, зато очень эффективно.
Допустим, в пятницу в 8 утра закупщик Коля поехал на рынок и параллельно с ним (о чем он, конечно, не знает) в то же время на тот же рынок за теми же продуктами поехал менеджер или кто-то еще. Простой письменный отчет все покажет. Если у вас не один ресторан, то полезно сверять цены всех ваших закупщиков – помимо выявления воровства, это способствует еще и оптимизации закупок.
Точно так же нужно контролировать кладовщика, чтобы убедиться, что он не сидит на откате. Необходимо проводить мониторинг рынка, сравнивая цены от разных поставщиков. Можно попросить кого-то позвонить в компанию, у которой ваш кладовщик покупает товары, представиться абстрактным кладовщиком из какого-нибудь нового ресторана, и попытаться договориться о цене и о возможных скидках и откатах.
Если полученные цифры совпадают с данными вашего кладовщика, то нужно с ним разговаривать. Если он не признается и говорит, что не в курсе и ничего не знал, то есть смысл встретиться с поставщиком напрямую и объяснить, что кладовщика вы все равно уволили, и если вам не расскажут, какие договоренности были на самом деле, вы прекратите с ними работать. Как правило, компания не хочет терять клиента, и все рассказывает.
Дабы избежать воровства на складе, то есть уже упомянутой покупки воздуха, необходимо, чтобы заказ делал один человек, а принимал – другой. В накладной, которую при приеме товара подписывает кладовщик, должна быть еще и подпись того, на кого товар пришел: то есть если это продукты для кухни, то расписаться должен шеф-повар – это нужно еще и для того, чтобы он лично проверял качество поступивших продуктов.
На основании этой бумаги бухгалтер должен выдавать деньги непосредственно поставщику в руки. Приходовать поступивший товар, то есть забивать в компьютер, должно третье лицо – не кладовщик, который получил, не бухгалтер, который оплатил, а системный администратор или бухгалтер-калькулятор. При этом если был куплен воздух, он неизбежно будет зафиксирован в системе и дальше: перемещаясь в компьютере со склада на кухню и в зал, он вылезет во время итоговой инвентаризации.
Необходимо также ежемесячно проверять накладные, предоставленные бухгалтером о покупке какого-то товара. Во-первых, сверять их с тем, что действительно было оприходовано на склад, во-вторых, устраивать совместные сверки с поставщиками – что, сколько и на какую сумму было у них куплено в течение этого месяца.
Таким образом создается система пересеченного контроля, состоящая из двух разных независимых друг от друга источников – в данном случае, это системный администратор (или бухгалтер-калькулятор) и поставщик. Чтобы украсть в такой ситуации, нужно придумать такие изощренные ходы и связки, какие мало кому под силу.
По итогам месяца нельзя ограничиваться только бухгалтерским отчетом – необходимо, чтобы свой отчет о выручке и проведенных денежных операциях сдавал директору и системный администратор, и бухгалтер, и менеджеры. Все это необходимо сравнивать, чтобы у бухгалтера не было возможности самостоятельно как-то мухлевать со своими документами. Одним словом, нельзя, чтобы все цифры стекались и хранились у одного человека – необходимо разводить систему отчетов по разным людям.
Что касается наказания за воровство, то оно простое и однозначное – увольнение. Штрафы, уговоры, угрозы, ругань – все это бессмысленно, потому что если человек единожды украл, он сделает это еще раз. Но увольнения – это не метод борьбы с воровством, а карательная мера. Увольнениями от воровства не избавиться – нужно его изначально предотвращать, строя в ресторане такую систему учета, контроля и правил поведения, чтобы для воровства не осталось никаких шансов.
Одним из наиболее серьезных злоупотреблений, совершаемых сотрудниками заведений общественного питания, является воровство. По оценкам аналитиков, на незапланированные потери такого рода приходится от трех до тридцати процентов оборота большинства заведений отрасли.
Кто и как ворует?
Административный аппарат. Ресторан зачастую использует наличные денежные средства при приобретении каких-либо товаров, отсутствующих у поставщиков. К примеру, покупка канцелярских принадлежностей, книг, другой мелочи, необходимой для обеспечения работы ресторана. Приучайте себя еженедельно проверять все товарные чеки, подколотые к авансовым отчетам. Установите лимит денежных средств, который может использовать работник при приобретении расходных материалов. Все заявки на приобретение материальных ценностей должны визироваться либо вами, либо человеком, которому вы доверяете.
Работники зала. Система «R-Keeper», на сегодняшний день наиболее распространенная в ресторанах, позиционируется как единственный инструмент, препятствующий воровству в ресторанах. Бесспорно, программа, действительно, крайне удобная и перекрывающая множество лазеек, которые позволяли бы недобросовестным работникам укрывать часть выручки ресторана в своих карманах. Однако известны несколько способов обхода и этой системы.
Первый заключается в использовании персоналом дисконтных карт ресторана. При расчете с гостями, не имеющими карточки на скидку, официант выносит им только «предчек» (почти окончательный чек, но без фискальных признаков). Когда гости уходят, хитрый официант подходит к администратору и просит отменить «предчек» (в «R-Кеерег» такая функция разрешена только администратору) и, сделав скидку, закрывает чек на кассе. В плюсе — 10% от суммы заказа, кроме чаевых.
Второй вариант более изощренный и требует наличия преступной группы. Чаще всего этот способ используется в ресторанах, которые имеют в своем меню такие фиксированные позиции, как «завтрак», «бизнес-ланч», работающие по принципу шведского стола, т. е. без участия кухни. В этом случае одна и та же один раз внесенная в компьютер позиция «завтрак» «гуляет» из одного чека в другой. Рассчитался гость за завтрак, «предчек» отменяется, а заказ «висит» на одном столе. Приходит новый гость, заказывает еще один завтрак, и официант уже не вносит его заказ в компьютер, а лишь перемещает в системе с помощью администратора старый «завтрак» из старого заказа в новый. Еще один вариант — попытка использовать старые чеки, оставшиеся от обслуженных столов, еще раз.
Продажа через ресторан «своего товара» (т. е. алкоголя, купленного в соседнем магазине) сейчас не очень широко используется, в отличие от баров и дискотек. В ресторане все столы на виду у администрации, и принести свою бутылку в бар, потом забрать ее незаметно — тяжело. Гораздо проще пользоваться алкоголем ресторана, а потом докупить необходимое количество. Желательно до инвентаризации и снятия остатков.
Скидочные карты гостей. Часто они либо выпускаются на несуществующих людей, либо реальные гости просят хранить их на предприятии. Гость расплатился наличными, ушел, предчек отменили, провели скидку, взяли себе ее сумму, закрыли чек. Некоторые сотрудники даже не утруждают себя следить за тем, чтобы одна и та же карта не проводилась каждый день, а то и несколько раз в день.
Переносы. Сложно выбрать и сохранить чек предыдущего гостя, который в точности совпадет с чеком следующего, если у вас не фаст-фуд. Но вот дать предыдущему чеку немного «повисеть» открытым, потом перенести из него позицию в счет следующего гостя, и закрыть - это легко. Самое главное - все махинации происходят только при наличном расчете.
Удаления. Система та же самая. Счет вынесли гостю, гость расплатился наличными, позиция удаляется, разница берется себе.
В некоторых предприятиях некоторые сотрудники имеют доступ к системе управления счетами - активировать позицию, что-то изменить. Так вот сотрудник выносит счет гостю, берёт оплату, гость уходит, сотрудник в системе меняет цену на виски - порция стоит 500 рублей, он делает 100. Сумма счета уменьшается. Счет закрывается, разница берется себе. Потом цена в системе меняется обратно на действующую. Однако, в системе учёта Jowi Вы можете увидеть все операции, и в том числе махинации, со счетами. Есть возможность закрыть доступ к операциям типа отмены или переноса блюда, тогда при необходимости подобных действий Вы будете получать уведомление в приложение Jowi Owner о каждом запросе, и только Вы будете решать, может ли официант отменить определенное блюдо в конкретном счёте.
Сотрудники всех отделов могут обманывать работодателя по учету рабочего времени, ставить себе более раннее время прихода ил более позднее время окончания работы, заставляя вас переплачивать.
Группа, также способная нанести вам финансовый урон, — мойщицы и уборщицы . То, что завхоз все-таки передал им для работы, совсем не обязательно используется в ресторане. Часть всего инвентаря и расходных материалов расползается по домам мойщиц и уборщиц.
С мойщицами возможен следующий путь: установите опытным путем норму расхода. Норму эту необходимо пересчитывать с учетом количества гостей. Все, что превышает норму больше чем на 15%, вычитается из заработной платы работников этой категории. Только вряд ли они станут экономить на себе. Скорее всего, достанется опять нашим гостям. Уборщицы и мойщицы станут экономить на них.
Кухня
Шеф-повар и технолог-калькулятор «корректируют» технологические карты, чтобы образовывать излишек товара. Например, в карточке 300 гр семги охлажденной (то есть, именно это количество будет списываться в программе), а на деле для блюда нужно только 200 гр. А выход блюда тот же, что и в меню указан, что и в ТТК. Эту накопленную семгу можно унести домой. Гостя же никто и не обманул.
Данный момент легко контролируется директором, достаточно выбрать момент 1 раз в неделю, распечатать карту на блюдо, которое официант только-только передал на кухню, и попросить при вас сработать по весам, а затем завесить выход готового блюда. Или, если есть возможность, поступить как у нас: шеф-повар делает карту, а совладелец-управляющий, заинтересованный в прозрачной работе, заводит ее в систему и постоянно контролирует реальный вес.
Шеф-повар договаривается с поставщиком об определенной цене на товар, чуть выше рыночной. А поставщик «возвращает» ему определенный % с ежемесячной поставки в виде «премии». Но к маленьким ресторанам это, чаще всего, не относится, только к большим сетям. Та же схема, кстати, применима и в отношении закупок бара. То есть, ваша маржа могла бы быть больше, а товарный запас бара не содержал бы нескольких висячих позиций, порой на сумму до 100 тыс. рублей. Эти деньги вы могли бы пускать в оборот.
Поэтому регулярно мониторьте реальные цены на продукт, общаясь с поставщиками и другими рестораторами. И если у них охлажденная семга входит 450 рублей / кг, а у вас 550 рублей, стоит задуматься.
Банальное «угостить симпатичную официантку» и «съесть самому стейк на ужин» никто не отменял. Кажется, что это небольшой расход, но если 2-3 человека делает так каждый день… Решение: кормите своих сотрудников хорошо.
Выездное ресторанное обслуживание, то есть кейтеринг, дает много возможностей нечестному персоналу. Пользуясь меньшим, по сравнению с обычным, контролем, персонал может украсть/съесть/выпить все, что угодно. Например, можно погрузить на машину больше продуктов, напитков, посуды и часть ее выгрузить по дороге, то есть украсть. Кроме того, при погрузке можно положить в машину то, что было украдено и спрятано ранее, и ждало своего часа. Выездной банкет, таким образом, должен контролироваться с самого начала, то есть с этапа погрузки. Необходимо составить список вывезенного и возвращенного в ресторан оборудования (посуда, столовые приборы, скатерти и прочее). В случае если с выездного банкета возвращено меньше, чем увезено, требуется провести расследование, и по его результатам наказать виновных. Целесообразно время от времени перепроверять цены, которые ваш персонал предлагает клиентам за специальное банкетное меню. Не исключено, что клиенту предложена заниженная цена, а часть от разницы между правильной и фактической ценой клиент заплатит напрямую старшему смены, который впоследствии поделится с кухней.
— Закупая мясную продукцию, многие представители заведений питания говорят, что экономят и поэтому отказываются от порционных стейков в пользу менее дорогого мяса, которое они затем разделывают сами, — рассказывает Антон Лялин, коммерческий директор компании «Глобал Фудс» и совладелец ресторана Goodman. — В то же время более дорогие на первый взгляд порционные мясные стейки дают возможность контролировать 100 процентов выхода (отходов крайне мало) и не иметь заготовки. Зачем отвлекать поваров, если есть сотрудники производства компаний-поставщиков, специализирующиеся на разделке мяса? Это имеет смысл делать только в одном случае — в шикарном ресторане, где очень высокие цены, большая кухня, немалый запас сотрудников и очень дорогие продукты.
Но, как правило, причина «экономии» совсем в другом. Просто в порционных стейках нечего «зачищать», и многих работников кухни это не устраивает. Мечта таких «поваров» — живая корова со шкурой и костями, на которых можно оставить лишнее мясо. Следовательно, возможностей украсть станет намного больше. То же самое касается и рыбы. На сегодняшний день все компании-поставщики предоставляют широкий ассортимент порционных филе из лосося и семги. Но многие представители ресторанов не покупают рыбное филе, объясняя это тем, что из цельной семги варится какой-то замечательный суп-уха.
— Определять, какую продукцию и в каком количестве необходимо закупать ресторану, должен только шеф-повар, а не менеджер по закупкам, кладовщик или сотрудник отдела снабжения, — рассказывает Кирилл Мартыненко, шеф-повар ресторана Goodman и корпоративный шеф компании «Глобал Фудс». — Менеджер по закупкам должен технически сделать заказ компании-поставщику, но он не компетентен в вопросе ассортимента необходимых продуктов. Сегодня продукты питания — это очень сложный мир. Приведу пример. Существуют фритюрные масла с различной себестоимостью, условно говоря, и за 30 рублей, и за 50. Что выберет закупщик? Конечно, за 30. Но такое масло прослужит один день, а масло за 50 рублей — четыре. Оно было разработано производителями специально для таких компаний, как «Макдоналдс», «Бургер Кинг» и т.д. Такое масло долго «работает» при высокой температуре во фритюре, сохраняя все свои свойства. Это значит, что не надо выключать и включать фритюр (а это значительно влияет на качество готового продукта). При понижении температуры масло не создает корки, не «закрывает» продукт, а проникает внутрь. В результате в зал подается вялый, не пригодный для еды, пропитанный маслом картофель. Качество падает, расход масла увеличивается, и цена его на самом-то деле оказывается высокой. Кому спасибо? Закупщику.
— Далеко не каждый посетитель отличит на глаз сорок миллилитров от пятидесяти, и только очень хороший гурман почувствует привкус дешевого виски в дорогом коньяке, — говорит Кирилл Подлужный, директор компании «Дольче Вита Групп», шеф-повар «Сохо». — Чтобы не мучиться подобными сомнениями, необходим хороший бар-менеджер, который может использовать разные системы учета. Например, риски на бутылках, которые видны издалека. Допустим, в течение смены стало на три риски меньше, значит, три порции было продано. Бар-менеджер может поднять систему и посмотреть, сколько порций продано в действительности. Также мы ежедневно снимаем остатки бара.
— В нашем ресторане весь товар принимаю я, — говорит Константин Ивлев, бренд-шеф компании Ginza Project. — Если не хватает времени, у меня есть помощники. Во многих ресторанах продукты сначала попадают на склад, а потом по внутреннему перемещению — на кухню. В итоге люди забивают себе холодильники продуктами, которые портятся, выбрасываются и т.д. Мне эта система не подходит. У нас нет склада и кладовщика. Я заказываю продукты каждый день и не делаю запасов. Сам принимаю товар, а дальше отдаю накладные, проверенные мной веса и т.д. калькулятору в бухгалтерию. Он забивает информацию в компьютер, а продукты поступают на кухню. Ответственность за все, что происходит с продуктами дальше, лежит на мне.
— Инвентаризация — самый действенный способ борьбы со злоупотреблениями, — говорит Кирилл Подлужный. — Конечно, вывести учет «по нулям» на кухне невозможно. Например, закончив работу, повара убирают мясную порционку в морозильник до следующей смены. Фактически мясо замораживается, и на следующий день после его разморозки какой-то процент веса будет потерян. Все эти данные невозможно учесть, поэтому самое главное — систематизировать процесс, создать алгоритм выведения приемлемых коэффициентов и вывести параметры работы всех сотрудников и служб. Затем надо лишь постоянно анализировать эти данные и вносить изменения в компьютер согласно изменению приходных цен на продукты.
Способы предотвращения
Руководство к действию то же, что и пятнадцать, пятьдесят или сто лет назад: «учет и контроль». Под определение «учета» попадают меры статистические (проведение инвентаризаций, ежемесячный анализ данных о прибылях и убытках и компьютерная система), а под «контроль» — оперативные (регулярные проверки, внутренняя охрана и системы наблюдения). Начнем с учета. Ресторанный бизнес имеет свою специфику учета, ведь заведение общественного питания сочетает в себе одновременно торговлю и производство. Попробуем разобраться в товарных потоках внутри ресторана. Первоначально продукты и товары, которые привозят компании-поставщики, принимает кладовщик, менеджер по закупкам или шеф-повар. Как правило, попав в ресторан, они хранятся на складе, и на этом этапе ответственным лицом является упомянутый кладовщик, который по мере необходимости выдает продукты и напитки на производство и в бар под ответственность шеф-повара (или технолога) и бармена.
Если плюсы и минусы будут вписываться в систему, значит, все нормально, если нет, надо считать заново и искать причину несоответствий. Помимо инвентаризаций большинство рестораторов проводят периодические проверки, используют видеонаблюдение за залом, баром и кассой, сервис-печати (современный аналог советских марочниц), а некоторые из них идут еще дальше — прибегают к услугам небезызвестных ЧОПов (частных охранных предприятий) и устанавливают внутреннюю охрану.
1) Наличие панорамного видеонаблюдения без слепых зон. Но даже если у вас есть система видеонаблюдения, но вы не просматриваете ее хотя бы раз в неделю, грош ей цена. Что смотреть? Выбираем в системе «привлекательные» для махинации счета, смотрим время их открытия и закрытия, снимаем отчет по переносам, удалениям, скидкам и поехали смотреть.
Иногда доходит до «смешного»: хотел посмотреть, оставил гость свой зонт или нет, а увидел, как бармен на работе делает себе и официантам свежевыжатые соки без внесения их в систему.
2) Просто смотрите отчеты в системе каждый день, это занимает не более 10 минут. Они показывают, кто и что отменил, перенес, кому сделали какую скидку. Видеонаблюдение просматривайте отдельными моментами 1 раз в неделю, по 1-2 часа, основываясь на отчетах из системы и интересующих вас счетах.
3) Финальный индикатор, что махинации происходят - это недостачи. Если у вас эта сумма более 10 тыс. - поверьте, вас обманывают. Инвентаризация не должна ограничиваться ежемесячной. 1 раз в неделю зовите старшего сотрудника для комиссии и вне плана снимайте 5-7 позиций бара, в другой день — кухни. Снимайте самые двигающиеся позиции или любые другие по желанию. Остатки совпадают — гут, нет — начинается более внимательная проверка, отчеты по движению данных позиций в счетах, просмотр камер.
Кирилл Подлужный, ресторатор: «Не экономить на хороших бухгалтере-калькуляторе, технологе и кассирах. К примеру, мы набираем кассиров по отдельной схеме. Как правило, это представители советской интеллигенции пенсионного возраста, которые сознательно не склонны к воровству. Опытным путем было выведено, что таким людям по определению никогда в голову не приходит воровать. Люди в возрасте ценят то, что у них есть, для них стабильность важнее быстрого нечестного заработка. К сожалению, далеко не все молодые сотрудники думают так же. Молодые люди редко думают о завтрашнем дне. Многие считают, что Москва настолько большой город, что можно уволиться и о тебе забудут навсегда, что бы ты ни сделал. Многие потом обжигаются, но пока спрос на сотрудников превышает предложение, ситуация кардинальным образом не изменится».
Александр Филин, шеф-повар ресторана «Красная площадь, дом 1», президент Российской гильдии шеф-поваров: «Самое главное — сделать так, чтобы сотрудники всех служб ресторана понимали: на плохом продукте ресторан денег не заработает. Завышенная цена на продукты приводит к увеличению стоимости блюд. Когда все правильно расставлено, себестоимость будет оптимальной, значит, все получат нормальную зарплату. Все происходящее на кухне должен контролировать шеф-повар, который не может забывать об экономике производства и выступать только в качестве свободного художника-творца».
Крайне редко люди устраиваются на работу в заведения, имея желание воровать. Тем более если они не имели предварительного опыта работы в индустрии питания. Как правило, таких людей учат воровать уже в самом заведении более «опытные» сотрудники. Наиболее часто подобная практика возникает в ресторанах, где нет бонусов, возможности для карьерного роста и где можно заработать только воровством.
— Если сотрудникам мало платят, то не стоит удивляться, когда они начнут воровать, — рассказывает Антон Лялин. — Но воровать продукты для дома никому не выгодно, всем нужны только наличные деньги. Поэтому следствием низких зарплат и «высоких» требований становятся продажи в обход кассы, комплименты, которые корзинами вывозятся на рынок, накладные с большим количеством реально доставленных продуктов. Сейчас зарплата многих менеджеров по закупкам — 250 долларов. Но большинство из них ходят в ботинках за 250 долларов, ездят на «Пежо» и «Рено». Безусловно, рекомендации с предыдущего места, которые требуют при трудоустройстве во многие рестораны, несколько сдерживают ситуацию.
О воровстве среди персонала ресторанов сказано много. Но сложнее всего держать под контролем гостей заведения, если им вздумается унести с собой случайный сувенир. The Village поговорил с представителями известных московских заведений о самых курьезных случаях и о том, как они реагируют на кражи.
Бычки и бык на вертеле
Владимир Климов
шеф-повар ресторана «45/60»
Кражи относят к неизбежным убыткам, как и бой посуды. У нас новый ресторан, и воровства было немного, но была одна курьезная ситуация.
Однажды в пятницу вечером к нам пришла молодая пара. Свободных столов не было, поэтому они отправились за стойку. Наш шеф-бармен Юра может смешать любой коктейль по желанию посетителя. И ребята перепробовали, кажется, все, что было. В какой-то момент они заметили на барной стойке бюсты двух металлических бычков - это символы нашего мясного ресторана. Ребята устроили допрос с пристрастием: спрашивали Юру, откуда они у нас, где их купили, можно ли купить такие же и сколько они стоят. Когда они поняли, что символ ресторана не продается, то долго сидели молча. Вскоре эта пара попросила счет и начала продвигаться к выходу. Тут я заметил: одного бычка нет на месте. Видимо, когда бармен отвернулся, ребята положили его в свой рюкзак. И только у меня промелькнула мысль остановить их в гардеробе и попросить вернуть бычка на место, как рюкзак, в котором был бюст, порвался снизу и голова фигуры с грохотом вылетела наружу. Даже музыка и громкие разговоры гостей не смогли перекрыть этот шум. Ребята сгорали от стыда. Они вернули бычка на место, извинились и ушли. Но это еще не все: на следующий день эта пара вернулась и принесла с собой подходящую по стилю статуэтку-микрофон. Оказалось, что они преподают вокал. Накануне вечером они по пьяной глупости хотели забрать бычка домой, чтобы сделать композицию с микрофоном и этой фигуркой. А наутро поняли, что лучше подарить ее нам. Подарок мы приняли с улыбкой - теперь на барной стойке «45/60» можно увидеть два бюста бычков, повернутых к микрофону. А эти ребята до сих пор заходят к нам иногда, едят мясо, но коктейли пока больше не пьют.
Игорь Бедняков
шеф-повар ресторана «Бочка»
Каждую пятницу мы запекаем целого бычка на вертеле. В 2005 году 1 апреля выпало на пятницу, и компания наших постоянных гостей решила подшутить надо мной. Пока я отвлекся на какие-то дела на кухне, они попытались снять бычка с огня и вынести его из ресторана. Теоретически у них все могло получиться, если бы они не забыли о тяжелых дубовых входных дверях - там они и застряли. Мы от души посмеялись, хоть розыгрыш и не до конца удался.
«Бочке» в этому году исполнилось уже 20 лет. Историй, связанных с воровством, у нас было много. Конечно, тарелки никто не забирает: все-таки наш ресторан из премиальной категории. Но бывает, что мы недосчитываемся вилок-ложек. Летом у нас работает терраса, где все гости могут взять себе плед на случай похолодания. Многие потом в этом же пледе и уезжают. Постоянные гости их потом возвращают. Вообще, когда ресторан работает круглосуточно и люди засиживаются до утра, мы чаще находим забытые вещи, чем обнаруживаем пропажу чего-либо.
Тысяча мелочей
Варвара Ситдикова
территориальный директор холдинга Funny Family (Spices, Funny Cabany, Chicken Run)
На моей практике был один вопиющий случай. Одни гости решили пренебречь какими-либо рамками приличия и попытались вынести аквариум с рыбами. К сожалению, каким бы цивилизованным ни считалось наше общество, в ресторанах воровства не избежать. Лидеры среди излюбленных предметов для кражи - чайные ложки, пиалы для эспрессо, салфетки и мелкие предметы интерьера. Чем меньше предмет, тем легче его украсть. Исходя из этого, мы всегда заказываем большое количество столовых предметов небольших размеров - про запас.
Сергей Ерошенко
шеф-повар ресторана «Честная кухня»
Вот недавно у нас в ресторане украли со стены диплом GQ («Ресторатор года - 2013») и две мои фотографии. У нас часто забирают необычные приборы или аксессуары, например вилки для устриц. Негативно к этому относиться бессмысленно: все не спрячешь. Если что-то прут, значит, на память, поэтому скорее это хороший знак.
Иван Сезонов
совладелец ресторана Extra Virgin
У нас довольно часто воруют приборы, салфетки, бокалы, крем для рук из диспенсера, а иногда и целиком диспенсер - тут мы не оригинальны. Из действительно серьезных потерь - первое издание «Отверженных» на языке оригинала, которое близкие друзья подарили владельцам по случаю открытия ресторана. Его утащили всего через неделю после открытия.
Камил Поладов
владелец паба Rocky’s
Однажды из предбанника не слишком трезвый гость пытался унести картину размером метр на метр. Конечно, охрана его остановила. Некоторые гости очень хотят забрать сувенир домой из ресторана. Бокалы, шейкеры и другой инвентарь бармена - это всегда боль и утрата, особенно если воришка сидел за контактным баром.
Поиски с полицией и кража под прикрытием
Наталья Авдеева
генеральный директор сети рестомаркетов «ОбедБуфет»
Однажды у нас пытались украсть наши брендированные бидоны, которые, к слову, прилично весят. Воров задержала полиция и привезла к нам обратно вместе с бидонами. Как-то раз пытались суповой ложкой выкопать тую из кадушки, а это, представьте, большое дерево. В силу специфики нашего формата и интерьера мы довольно часто становимся жертвами ресторанных воришек. Про съедобное воровство говорить не будем, заведения с открытой раздачей от этого страдают всегда и везде.
Жереми Урюти
шеф-повар Le Restaurant
Был один необычный случай, который меня очень удивил. Гостье сильно понравился хрустальный бокал для бренди. Не знаю зачем, но она проинформировала официанта, что собирается его стащить. А затем попросила ее прикрыть, пока она будет это делать. Странно все это, но для нас главное, чтобы гости были довольны. Официанту пришлось согласиться. А бокала нам не жалко.
